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呷哺呷哺現“中年危機”,罹患大企業病、激勵機制缺失

2021-07-19 由【】發表於 财经

紅周刊 記者 | 惠凱

呷哺是火鍋賽道最早上市的公司,但2020年年報業績不如預期,還被港股投資者用腳投票。多位呷哺在職或離職員工坦言,呷哺呷哺的發展戰略反復搖擺、激勵機制不足、管理層臃腫、老員工紛紛離職等問題已存在許久,嚴重掣肘瞭公司的發展。

呷哺呷哺是中式餐飲現代化經營的典范,也是港股“火鍋雙雄”之一,上市後得到瞭高瓴資本等機構投資者的青睞。但在公佈2020年財報後,股價加速下跌,年內已跌去五成。

2020年報顯示,公司去年營收54.6億元(呷哺營收35億元,湊湊營收17億元),同比明顯下滑;凈利潤從2.88億元更是跌至不足200萬元,延續瞭2019年以來的下跌趨勢。

呷哺呷哺業績表現和股價走勢讓不少賣方機構尷尬。在呷哺呷哺發佈2020年報前後,不少券商還在高調看多,譬如安信證券研究員劉文正預期,呷哺股價有望在6個月內漲至29.4港元;國元證券香港公司的研究員陳欣認為呷哺呷哺股票仍可持有,目標價11港元。但最終被事實打臉,目前呷哺呷哺的市價僅有8.51港元。

漲價策略走進死胡同?

呷哺呷哺為何會淪落至此?曾服務於多傢大型連鎖餐飲公司的李先生向《紅周刊》記者指出,去年以來,呷哺不僅擴張明顯放緩,在其傳統的“主場”華北區域的經營也出現瞭下滑,“主要是最近兩年呷哺的店面和價位普遍做瞭升級,初衷是想提升品牌形象,但實際過程中反而丟失瞭原有價格實惠、性價比高的特色和優勢,變得高不成低不就,也就被相當一部分老顧客所拋棄”。

事實上,對於漲價策略,呷哺早已執行多年。呷哺前高管王先生(化名)向《紅周刊》記者回憶,2010年前後,呷哺的人均消費還不到30元,“包括一份肉、一份750克的蔬菜拼盤,總價和麥當勞差不多,那時顧客更傾向於選擇體驗更好、更有性價比的呷哺”。彼時也是呷哺的高光時刻,據他回憶,北京的有些門店即便在工作日,翻臺率也都能達到9~10次/天。對於今昔的強烈反差,王先生不勝感慨。

呷哺啟動漲價策略和上市有關的。2014年12月底,呷哺成功在港IPO,但上市初期並未得到港股投資者的認可,2015年全年股價跌幅超過瞭4成。在這樣的背景下,呷哺管理層選擇通過漲價來提升基本面。

“2015~2016年兩年間,呷哺的實際人均消費就提升到約50元。”王先生表示,漲價不是不可以接受,但從產業規律的角度,必須給客戶提供價格較低的菜品可選擇,“就像麥當勞,既有幾十塊一份的新品不斷推出,也保留瞭十幾元一份的麥香雞漢堡套餐。”

對於呷哺的經營策略,招商證券分析師丁浙川在研報中指出,呷哺呷哺在2015年前還定位於中低端消費,客單價不超過50元,翻臺率接近4次/天;2017年後定位提升為中端,並開啟輕正餐化,人均消費上限提升至80元;2019年推出的in xiabuxiabu,意味著呷哺3.0時代,偏中高端市場、人均消費也達到110元;去年推出的LIGHT-POT對應呷哺4.0,又回到瞭人均消費不超過80元的中端定位。

“消費者的想法很簡單,對呷哺的品牌依賴並沒有那麼高。”如果僅僅漲價,服務沒跟上,那顧客完全可以選擇商圈內諸多其他的餐飲品牌。可供佐證的是,在人均消費金額上升的同時,呷哺翻臺率明顯下滑,從2017年的3.3次/天、下降到2020年的2.3次/天。對於這一變化,公司年報僅僅解釋為疫情影響及外賣業務的替代效應。

華東華南市場遲遲無法突破

門店擴張方面,截至2020年底,呷哺+湊湊門店已達1201傢,但管理難度也在加大。此外,在餐飲業的關鍵市場華東、華南,擴張速度也是不如人意的。國元國際研究員陳欣在研報中指出,“呷哺呷哺品牌年初計劃新開100傢門店,但因疫情及品牌調整影響,進度不及預期”。另外,湊湊開店速度也在放緩,截至今年5月,僅新開店4傢,而年初確定的開店目標是70傢。

一方面,呷哺呷哺創始人賀光啟此前曾表示,呷哺的門店規模將對標肯德基,曾喊出過“隻要有肯德基的地方,呷哺就要比肯德基多一傢店”的口號。但另一方面,賀光啟又一直希望在呷哺的門店和形象提升方面取得突破。如此一來,公司的經營戰略不可避免地就存在瞭自相矛盾之處。

對於賀光啟的理念,部分呷哺員工和前員工表示瞭不同意見。王先生就認為:“呷哺的定位一直就是‘小火鍋’,因此與大眾型商圈更加匹配,而高端商圈和呷哺的定位不匹配,如果強行提升呷哺品牌,那很可能會進一步限制呷哺的開店數量,比如即便在全北京,高端商圈也就隻有十幾個。”

從具體選址的角度,有業內人士向《紅周刊》記者表示,近幾年街邊店的業態已經沒落,餐飲品牌的選址更多傾向於商圈,其中,由於經濟發展水平、人口數量的優勢,滬蘇浙為核心的華東地區商圈在全國商圈總數中居於第一,另外華南地區商圈的地位也愈加重要;東北、西北地區商圈的數量太少,在全國規模中的占比不足1/10,西南地區則由於口味獨特,全國性餐飲品牌的進入難度普遍很大。因此,“如何拿下華東+華南市場,是每個大型餐飲品牌的重要目標。”

相比之下,呷哺長期以來主要依賴華北市場,長期無法突破華東華南。“其實10多年前,呷哺就曾沖擊過上海市場。”有受訪者回憶,“當時的呷哺競爭力最強,初入上海市場後,姿態擺得太高,結果功敗垂成”,此後也幾度把華東作為開店重點,但其間管理層也有過搖擺,最終落得個碌碌無為。

王先生則向記者表示,因過於倚重華北市場的弊病,在去年疫情期間得到瞭徹底暴露。“去年北京暴發瞭3波疫情:年初封城,6月份新發地疫情,年底再度暴發。導致呷哺管理層壓力非常大。”而在這樣的情況下,呷哺2020年仍錄得瞭正收益,實屬不易。

而且記者獲悉,單就呷哺門店來說,去年的業績其實很不錯。但由於一些歷史和管理問題,“呷哺承擔瞭太多不應該由呷哺承擔的成本,比如獨立品牌湊湊、茶米茶的部分管理費用,供應鏈、人才梯隊的部分培養成本,都攤在瞭呷哺賬上”,以至於削弱瞭上市公司的利潤。

圖1 據記者觀察,在度過疫情沖擊後,呷哺北京門店的翻臺率和客流量普遍不錯

圖片來源:《紅周刊》記者拍攝

此外,因華東華南市場無法取得突破,也掣肘瞭呷哺正常的門店關停。一般來說,對於經營轉差的門店,企業可以選擇關閉。譬如在北京市朝外商圈,有業內人士向《紅周刊》記者透露,早年這裡是呷哺重鎮,最多時有8傢門店,昆泰門店的業績也在北京排名前幾,但如今悠唐等商圈的重要性已下降、人流量也有所下降,僅在悠唐、昆泰和藍島等地有4傢呷哺門店。

“如今呷哺新開門店更加困難,如果關掉業績差的門店,可能會導致門店總數不增反減。”前述呷哺離職高管表示,門店數量是二級市場投資者非常重要的觀察指標,如果呷哺門店減少,那麼股價很可能會進一步下跌,對此,呷哺管理層也是投鼠忌器。“但虧損門店不關停,又會繼續失血。”

呷哺目前的尷尬局面,某種意義上是在為過去的錯誤買單。公開信息顯示,2016年時,賀光啟曾提出瞭一個“千百十”的戰略:到2020年,開出1000傢火鍋店,營業收入100億元,凈利潤10億元。王先生直言,“為瞭完成目標,過去幾年的開店有些盲目和激進,而且大門店、重裝修,導致租金成本很高”,有些門店現在隻能關掉。而且當初立下的“千百十”至今也沒能實現。

李先生則分析稱,制約呷哺擴張的因素有地域性:呷哺起源於北京,口味和整體風格也更適合適應北方市場,在南方市場的營業額表現遠低於北方,因此拓展相對緩慢。這也是很多從北方起傢、在向全國擴展過程中的餐飲品牌遇到的共性問題。

“比如北方顧客喜歡羊肉,華東的顧客更偏愛牛肉。”但王先生也指出,口味並非導致華東拓店難的關鍵原因,“因為差異化也是一種打法。”關鍵的問題在於,呷哺在錯過瞭進入華東華南市場的最佳時機後,如今華東華南商圈的進入門檻提高、競爭非常激烈,人事和激勵制度卻跟不上。

“肉沒肉味”折射出的管理難題

呷哺為何主推羊肉?除瞭契合北方消費者的口味,還可能與近兩年豬肉價格飛漲有關。此外,呷哺在去年還啟動瞭位於內蒙古錫林郭勒的羊肉加工基地,但奇怪的是,有不少消費者卻吐槽稱,“羊肉太薄,沒有肉味”。

此外在去年底,呷哺還推出瞭Light Pot新店模型,新店將探索全時段運營模式,逐步推出下午茶、宵夜等多時段多場景。《紅周刊》記者註意到,呷哺呷哺率先在悠唐門店按照Light Pot模型進行瞭升級改造。有店員表示,升級後的“高級版”門店取消瞭雙人鍋套餐,僅保留單人鍋。

不過,據記者觀察,呷哺呷哺在運營、標準化等方面仍遠不夠完美。比如朝外悠唐附近,呷哺呷哺前後開瞭多傢門店,十字路口每個角落有一傢,但現在僅剩悠唐和昆泰兩傢。有食客表示,呷哺昆泰門店在服務、配料上要遜於悠唐的門店,“悠唐門店的配料是自選,而昆泰門店經常隻有幾種料包”。

尷尬的茶米茶

為突破現有的經營模式,呷哺呷哺近年來頻頻推出新產品、新模式。譬如2018年底推出瞭獨立茶飲品牌“茶米茶”,但截至目前,市面上很少能看到獨立的茶米茶門店。如此情況與此前賀光啟的經營策略有關,其優先把茶米茶的經營權授權給呷哺呷哺、湊湊3~5年,導致茶米茶迄今還在依托呷哺火鍋門店開展業務。

值得註意的是,近幾年國產茶飲品牌如雨後春筍快速擴張,奈雪的茶等頭部品牌還搶灘登陸瞭資本市場。

茶米茶目前與呷哺門店綁定,依托呷哺的供應鏈,如大規模獨立開店可能已失去最佳的擴張時機。

賀光啟此前表示,茶米茶的客單價較高,在50~60元之間,比星巴克高約15%。但實際上,綜合美團(03690)等平臺的數據,目前依托呷哺門店的茶米茶飲品單價一般不超過25元,而且由於選址也恰好是喜茶等新式茶飲的集中分佈地區,因此銷售數據普遍低於喜茶、奈雪的茶等品牌。

圖2 相比喜茶等一線茶飲,茶米茶的價格較低

圖片來源:《紅周刊》記者拍攝

“單純就茶米茶來說,定位是沒問題的。”有呷哺資深員工向《紅周刊》記者表示,茶米茶相對較低的價格也是其優勢,避免和一線品牌的直接競爭。“茶米茶的深層問題在於管理和股權架構。它是由賀總獨立創辦的品牌,並不在呷哺集團的體系內。”而且茶米茶總是占據瞭呷哺和湊湊門店入口處的優質位置。”

耐人尋味的是,《紅周刊》記者註意到,湊湊一直不提供可樂等火鍋店最常見的碳酸飲料,難道這是為瞭避免影響茶米茶的銷量?

王先生則否認瞭這一點,“湊湊的定位和價格比較高,來湊湊吃飯的顧客,也完全有經濟能力再消費一杯味道更好的奶茶。”而碳酸飲料的價格比較低,更契合呷哺的客戶,也受到呷哺門店員工的歡迎。

具體來說,可樂為代表的傳統碳酸飲料坪效和性價比非常高:(1)可樂機操作臺的占地面積少於1平米;(2)可樂的成本和價格也很低。“特別是在經過近幾年紙價上漲後,以及紙吸管替代塑料吸管,可樂液的成本占比就更低瞭。”可樂等飲料更易被追求性價比的呷哺顧客所接受。

總之,茶米茶入駐呷哺門店對呷哺行之有效的商業模式構成瞭挑戰,更在一定程度上激化瞭茶米茶和呷哺體系員工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流體系,節省瞭不少成本,但這部分成本實際上也被呷哺所承擔瞭。茶米茶的操作臺面積約為10平米,遠大於飲料機,坪效降低不少……

一位采訪對象表示,“在悠唐等部分門店,茶米茶對門店的貢獻為正;但整體來看,在大部分呷哺門店中,茶米茶的經營成果不如預期。”

圖3 茶米茶依托呷哺和湊湊的門店和供應鏈,但成本較高、坪效或有所降低

圖片來源:《紅周刊》記者拍攝

被吐槽無股權激勵,薪酬結構死板

呷哺業績走弱的同時,公司高層人事結構也發生瞭動蕩。4月中旬,呷哺旗下湊湊業務的CEO張振緯離職;5月,行政總裁趙怡被解除職務;6月中旬,董事會又稱“趙女士的管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”,建議罷免趙怡的執行董事職務。不過趙怡其後發佈《個人聲明》,歷數個人為呷哺作出的貢獻,公開反擊呷哺董事會,建議“改組集團公司中關鍵子公司的董事會組成和總經理任命”。

就呷哺的發展而言,雙方的分歧在哪裡?在《個人聲明》中,趙怡認為呷哺應回歸物超所值的大眾模式,“輕投入、平價格、高翻臺、以及套餐方式”將成為主流。而呷哺創始人賀光啟近些年接受采訪時,多次表達瞭對拓展高端業務和品牌的渴望。

在薪酬體系設計上,海底撈的激勵機制一直被業內所稱道和模仿,相比之下,呷哺呷哺的薪酬體系就非常保守。幾位受訪者均表示,呷哺仍然是最傳統的“工資+獎金”的薪酬體系,而且考核很嚴格,一旦沒有超額完成工作任務,其獎金就很難拿到手。十多年前,呷哺員工的薪酬尚排在業內前列,但如今,“比如在一個商圈內,呷哺店長的收入大概率比商圈內其他餐飲企業低”。

近幾年,股權激勵大行其道,餐飲業內管理水平最高的麥當勞早早地引入瞭合夥人制度,事實證明效果顯著,那麼,呷哺是否也采用瞭這個機制呢?

王先生指出,“據我所知,呷哺上市初,僅給少數總監級的管理層幹部發放瞭少量的股權激勵,其後再無進展。”他還對比瞭海底撈和呷哺的不同,海底撈是用人的價值來彌補管理機制的不足,呷哺則相反,管理制度更科學,但對員工激勵很差。

“說實話,呷哺的員工都非常羨慕海底撈的員工。”王先生直言,呷哺長期不給核心員工發放股權,對應的就是員工高流動性。“有些員工看似職級不高,但崗位卻很重要。這些有進取心的骨幹抱憾離開後,留下來的員工普遍有著‘打工人’心態、滿足於現有工資收入,也就形成瞭‘逆向淘汰’。”

“臺幹”增多,骨幹紛紛離職

管理層臃腫,高層戰略搖擺不定

湊湊也是如此。2016年4月,湊湊首傢門店在北京三裡屯通盈中心亮相。彼時呷哺副總裁李意雯、湊湊總經理張振緯曾向媒體表示,湊湊與呷哺是兄弟公司,會獨立運作,未來也可能獨立上市。如今湊湊的模式被證明成功,但獨立上市一事卻再無進展。

“湊湊是否應該獨立IPO?管理層肯定是有分歧的,至少2017年後公司內部再也沒有聽到過湊湊獨立上市的討論。”有知情人士透露。也就在今年4月,一手培養瞭湊湊的張振緯從呷哺離職,震動市場。“對於一個知名品牌CEO來說,獨立上市既是對個人聲譽和能力的證明,實際的股權收益也很吸引人,如果湊湊能上市,那張總也可能就不會走瞭”。

張振緯、趙怡的離職不是個案。人事層面,呷哺近些的一些變動令員工看不懂。出生並成長於臺灣的賀光啟曾表示,不同於傳統臺企中管理上依賴“臺幹”的風格,呷哺創始之初就致力於本地化,特別是北京市場。加之彼時“臺幹”的薪酬成本很高,因此呷哺管理層中一直是本土員工為主。

但在近兩年,呷哺管理層中的“臺幹”越來越多,而原本與呷哺共同成長起來的管理層則不斷離去。“現在集團管理層大部分已經是‘臺幹’瞭。”一位已離職的呷哺資深員工坦言,“在度過瞭‘亞洲四小龍’時代的輝煌後,臺灣市場越來越封閉,近十年來,我們也幾乎看不到臺灣市場誕生瞭某個特別成功的餐飲品牌,從業者也得不到充分的鍛煉。而大陸市場最近幾年突飛猛進,管理水平上已經不再落後。”

換言之,“臺幹”能否勝任呷哺的工作要求,值得懷疑。那為何呷哺會出現這種不同尋常的人事變動?受訪者均表示,“我們也不理解賀總到底是出於什麼想法。”

高層經營理念的反復“折騰”也加劇瞭員工們的緊張和疲憊。王先生指出,“企業經營就是這樣:最高層理念哪怕有些許調整,傳遞至基層員工、影響也會放大。更何況,呷哺近兩年的戰略調整太頻繁,令員工們無所適從。”

譬如去年疫情期間,呷哺推出瞭“呷哺呷燙”。此前麻辣燙行業已經誕生瞭楊國福等成功的連鎖品牌,被證明具有較高的商業價值。

幾位受訪者表示,包括趙怡在內的多數管理層都很看好呷哺呷燙,價格較低、占用面積小,適合外賣,“未來不排除以‘呷哺呷燙’的形象、單獨開店。”但試行一年,呷哺呷燙的發展卻歸於沉寂。“賀總不重視,不給呷哺呷燙分配更多資源。”

另外,公司目前把湊湊作為拓店重點,對呷哺的重視程度不夠。其年報也顯示,2018年新開呷哺168傢、湊湊27傢,到2020年,新開呷哺門店已降至91傢、新開湊湊門店則增至38傢。“但呷哺作為母品牌,覆蓋的顧客群體更廣泛,也不應被忽視”。

前述資深員工也描述瞭一個細節:“特別讓我印象深刻的是,今年3月,呷哺辦公大樓3樓,突然開辟出一塊新的辦公區,原本呷哺的管理層隊伍就過於龐雜,特別是在門店規模無法取得突破、一線員工壓力很大的情況下。更意外的是,新辦公室後來掛出的工牌並非‘呷哺某高管’,而是‘光啟公司CEO’,看到這一幕,心裡真的是五味雜陳。”

不過今年5月底,在宣佈解除趙怡職務的同時,賀光啟接任總裁一職。他不久前在接受采訪時表示,如能把呷哺、湊湊的資源整合成功,在華東、華南地區的新開門店也會有所突破,預計門店增速可達200~300傢/年。

賀光啟能否革除弊病?呷哺能否逆轉頹勢?《紅周刊》將持續關註。

(本文已刊發於7月17日《紅周刊》,文中觀點僅代表嘉賓個人,不代表《紅周刊》立場,提及個股僅為舉例分析,不做買賣建議。)