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華為高增長的3大秘密!終於有人講清楚瞭

2021-07-22 由【】發表於 科技

作者:胡賽雄 華為顧問,曾任華為全球技術服務部幹部部長、後備幹部系主任,華為藍血十傑獎得主

來源:正和島商業洞察

(ID:zhenghedaoshangye)

萬物皆是時空的產物。有些我們所認為的“不同”,其實隻是事物的一體兩面,是不可分割的,若人為分割瞭,反而會有問題。

01、偉大的目標與偉大的企業相應相生

偉大的企業必須有偉大的目標。企業是一個一體共生的生態平臺,其中有客戶的利益,有渠道的利益,有產業鏈上下遊的利益,有合作夥伴的利益,有資本的利益,還有社會的利益,當然這裡面最重要的,還有全體員工的利益。如果沒有偉大的目標,企業是很難滿足這麼多相關方的利益訴求的。企業的“企”就是“企圖”的意思,在事業上有企圖心的組織才能稱得上企業。

這個偉大的目標怎麼衡量呢?一般來說,一個企業的營業收入增長率不應低於20%,若低於20%,企業就難有活力;產品毛利率不能低於15%,若低於15%,企業可能入不敷出;如果是創新產業,它的毛利率不能低於30%,因為創新有試錯成本,有市場推廣成本,這些都需要在企業經營的過程當中去消化。

創新意味著比其他產品更早地進入市場。既然是更早地進入市場,就應該獲得溢價,沒有溢價,沒有更早地進入市場的產品,都不能叫創新。如果我們給客戶提供解決方案,這個解決方案是個性化的,是一次性的,那就意味著解決方案的毛利率要求還會更高。一般來說,解決方案的毛利率不低於50%,因為解決方案是個性化定制的,不是標準化的,沒有辦法復制。當然這裡列出的數字,都不是高標準,隻是基線標準,企業千萬別把這些基線標準當成企圖心。

從組織活力來說,現代組織由五個要素構成:組織的目標、組織的主體(管理者)、組織的客體(組織成員)、組織的內部環境和組織的外部環境,即組織是組織的主體在組織內外部環境的約束下,對組織的客體進行激發和施加影響,從而實現組織目標的過程。毫無疑問,這是一個需要做功、需要消耗能量的過程,如果沒有足夠的外部負熵輸入,這個耗散系統是難以維持的。

按照一些老板的心理預期,企業的營業收入增長率隻要跑贏GDP的增長率就好瞭。有一次與一位老板對話,我問他,您認為企業的營業收入增長率保持在什麼水平比較合適?這位老板不假思索地回答說5%~10%。我們發現,很多保持這個增長水平的企業,其經營狀況就像溫水煮青蛙,每況愈下。試問企業發展的速度如果不能高於員工成長的速度,企業將如何滿足員工職業發展和薪酬增長的需要?尤其像華為這樣以知識型員工為主的企業,人才的密集、權力的擁擠,必須通過增長來尋找出路;CPI上升,以及激烈的市場競爭所帶來的產品價格下行壓力等,都需要用增長來進行對沖。

可能有人會問,企業能否僅靠持續降本生存下去?可以說,除創新帶來的技術降本外,企業的其他降本措施的效果都非常有限,且會造成經營收斂和市場信心受挫。即便是圍繞技術降本所進行的創新,也有沉沒成本,投入瞭未必一定就有產出,中間還有試錯成本,所以企業提高效率的根本出路是通過增加營業收入來提高單位投入的產出效率。根據經驗,一般企業的年營業收入同比如果不能增長20%~25%或者更多,企業將很難消化成本上行壓力。

增長是一個企業的習慣。我們來看華為早期的業績增長。華為在早期用銷售額來衡量業績,從1993年到1998年,華為的銷售額從4.1億元增長到89億元,年均增長率為85%。隨著規模的不斷擴大,華為的增長率有所下降,但即使到瞭千億元級別的體量,華為的增長率水平仍然超過瞭很多企業。

以2012年到2017年為例,5年時間,華為的營業收入從2202億元增長到6036億元,年均增長率為22%,人員年均增長率為6.5%,人均薪酬年均增長率為18%。華為不僅保持瞭業務高速增長,而且效率得到瞭極大提升,華為員工在承擔高增長壓力的同時,實現瞭人力資本增值,收獲瞭高額回報。

2016年5月,華為創始人任正非在全國科技創新大會上發言時說,華為力爭在2020年實現銷售收入1500億美元。2015年華為的營業收入是608億美元,對於這麼大體量的企業來說,要實現年均增長率20%的目標,絕對是一個巨大的挑戰。2020年,華為實際的營業收入為1367億美元。如果沒有美國打壓華為的極端事件出現,華為2020年的營業收入應該能超過1500億美元。

企業在設立目標的時候,要防止因個人在認知上存在障礙而影響瞭目標的制定。其解決辦法就是根據外部的市場和機會來定目標,而不是根據內部的資源、能力和條件來定目標。

有一個關於華為定目標的故事。說的是華為的一位高層領導去海外分支機構出差,見瞭分支機構的負責人就說:“現在市場的機會窗已經到來瞭,如果你們抓不住這個機會窗,年底目標完成情況達不到公司期望你就下課,達到瞭公司期望就提拔。”海外分支機構的負責人問這位高層領導:“公司的期望到底是多少啊?”這位高層領導說:“這樣吧,你在手上寫一個增長率,我在手上也寫一個增長率,如果你手上的增長率低於我手上的增長率,你現在就下課。”海外分支機構的負責人一聽,哪敢少寫啊,一咬牙,寫瞭個增長率120%!兩個人把手伸出來,這位高層領導手上啥也沒寫,他說瞭句:“行,就按你的辦!”海外分支機構的負責人一聽,心想,這一年有得忙乎瞭!這雖是故事,但說明華為的組織績效目標一直是非常有挑戰性的。年初的時候,很多人都覺得是不可能完成的目標,到瞭年底,大傢居然都能完成,這也算華為快速增長的一個原因吧。

02、客戶價值與企業成長相應相生

現在有一個非常流行的詞—內卷化。企業為什麼出現內卷化呢?因為大傢都在同一個頻道上競爭。中國企業成功的方式可以說多種多樣,很多企業其實是因為在某個歷史節點上恰好遇到瞭某個歷史機遇而成功的。

比如,有的依托資源,誰掌握瞭資源,像大傢常說的石油和煤炭資源等,誰就可以成功;有的依托國有企業,通過給國有企業做配套獲得生存的機會;有的依托銀行,通過和銀行系統開展合作獲得一些業務;還有依托外企的,特別是20世紀90年代,外企在中國有很好的發展,與外企合作日子比較好過;有依托技術壁壘的,但技術壁壘到瞭一定階段會慢慢消失;還有的企業,像一些加工企業,依托的是人口紅利,靠低成本的人工獲得生存。以上這些,都不是企業長久的經營之道。

歷史機遇在商品稀缺時代是可以經常出現的,隻要做到人無我有就可以成功;在商品過剩的時代,這種機遇出現的概率太低,很多企業隻能靠“人有我廉”去創造生存的機會;現在到瞭商品細分和商品定制的時代,企業必須靠產品創新和客戶體驗去創造生存的機會。

真正決定一個企業成功的要素是什麼呢?還是要回歸到企業的本質上來,那就是專註於為客戶創造價值的力量。可以說,一個企業如果不能為客戶創造價值,那麼這個企業要想長期生存和發展根本不現實。任何企業,要想永續經營,都必須走到這條道上來。中國企業要想從內卷化中走出來,首先要從自己的歷史中走出來,未來不是歷史的延長線,企業必須調整自己的經營思維。企業在今天遇到的困局,都是昨天的錯誤認知導致的結果,如果企業現在不調整自己的認知,那麼明天隻會更艱難。

在我的《華為增長法》一書中,我把客戶價值分為效用價值(或者叫使用價值)和虛擬價值。人類需求的無限性和資源的有限性之間的矛盾,決定瞭僅僅依靠商品效用層面的初級交換無法滿足人類不斷增長的需要,唯有創造出無窮盡的、虛擬價值層面的高級交換,才能慰藉人類的心靈。

虛擬價值又稱為人的體驗,即精神上的滿足感,比如人們對產品形式、款式的體驗,以及在接受他人服務時的心理體驗。很多企業往往將關註點集中在客戶的效用價值上而忽視瞭客戶的虛擬價值,這也許是這些企業找不到創新焦點、走不出業績低迷困境的一個重要原因。

效用價值是有限的,而虛擬價值是無限的,這啟示我們,真正的藍海可能更多存在於人們的體驗世界而非物質世界,或者至少是兩者的結合,企業在創造效用價值的同時應把目光投向虛擬價值。凡是品牌產品,都是高虛擬價值的產品。為什麼很多企業產品的價格一直下降?因為企業忽略瞭虛擬價值。效用價值定價錨定的是成本,而虛擬價值定價錨定的是客戶的心理定位。這個心理定位,最好能找到一個可以比較的參照系,因為價值是基於比較的,沒有比較,客戶對價值就沒有直觀的感受。

比如,鉆石很久以來一直被視為一種炫耀財富的飾品。19世紀後期,在南非發現瞭巨大的鉆石礦,如果這些鉆石大量流入市場,鉆石將面臨大幅貶值的風險,那麼如何讓鉆石擺脫供求關系的影響且能保持價格高呢?於是在商人的操控和營銷策劃下,鉆石被貼上瞭愛情的標簽,“鉆石恒久遠,一顆永流傳”成為廣為人知的廣告語。當鉆石與神聖的愛情建立瞭關聯,愛情的價值就決定瞭鉆石的價格。

再如,華為的手機為什麼越賣越貴?一方面,華為在營銷策略上拼命地將自己的手機和蘋果手機進行比較,在某些性能上可以“秒殺蘋果”,消費者心中漸漸就被植入瞭華為手機好過蘋果手機的概念。在這個基礎上,華為再通過“徠卡雙攝”和“保時捷”進行品牌加持,在消費者的認知裡,華為手機已經成為一種時尚、一種奢侈品瞭。大傢一定要記住的是:任何品牌都是用價格來證明自己的產品,隻有低端的東西,才用產品來證明自己的價格。

03、聚焦與規模經營相應相生

很多企業都有多元化戰略。企業之所以會采取多元化戰略,一個常見的原因是原來的產業得不到很好的發展,然後就想到去做另一個產業,希望以此解決增長困難的問題,但這種做法往往導致企業在每個業務板塊都做得不深入,核心能力始終培育不出來。事實上,這種做法背後的思維不是做業務的思維,而是做投機的思維。

還有一種常見的原因是,企業在主業上面賺瞭錢,就想辦法投入到一個新的產業,期望打造一個新的增長引擎。但是很多企業在多元化的過程當中,所選擇的各個產業之間實際上相關性並不強,這種相關性不強的產業放在一起,每一個產業的學習曲線都非常長,結果就是每一個產業可能都做得不夠精深,而且當其中一個產業出現問題的時候,可能會形成多米諾骨牌效應,影響到其他產業。像樂視等企業,就屬於這種情況。事實上,中國有很多多元化的企業都或多或少地遇到過這種情況,樂視並不是個案。

我們一定要清楚,並不是一個企業想幹什麼它就可以幹成什麼,不是有錢就可以任性。在某一個領域裡,如果一傢企業用自己的短板去跟其他企業的長處競爭,那它肯定會處於劣勢,所以企業要想把自己的短板業務發展起來,往往困難太大。企業最好的發展模式,是聚焦於自己擅長的核心業務領域,先把自己的核心能力培育起來,然後對自己的核心業務進行場景細分(不同的細分業務所要求具備的核心能力其實是一樣的)。這就和用人的道理一樣,用人所長,讓人的長處更長,那麼這個人的社會競爭力就越來越強,可替代性就越來越小。

華為用瞭20多年的時間聚焦網絡通信領域,在網絡通信發展到一定規模之後,2009年,華為又衍生出企業業務和消費者業務。現在華為還發展瞭智能汽車解決方案BU,以及雲計算、大數據等業務。華為的業務雖然在不斷地多元化,但所有的業務,它的核心能力其實是一樣的,都是通信,一個是CT,一個是IT,合起來就是華為自己說的ICT領域,這樣華為的核心能力就可以進行更大規模和更大范圍的復制,華為的效益就遠遠高於一般的企業,華為的核心競爭力就會越來越強,盈利能力就會越來越好。

所以企業在進行多元化的過程當中,最好圍繞自己的核心能力實施同心圓發展戰略,也就是圍繞自己的核心能力不斷向外延伸,在發展的過程中將自己的同心圓和某一特定的應用場景相結合,又會衍生出新的業務板塊,然後又會形成新的同心圓,這樣一個同心圓套一個同心圓地發展下去,會走得很穩健。這其實就是我們經常說的“摸著石頭過河”。

在這個過程中,企業一定要有定力,要能經受得住誘惑,不要看到什麼賺錢就想去做什麼。當年華為就有這種定力,堅決不做房地產,也不做金融,心無旁騖,聚焦在自己的主業上。用華為自己的話說,熱錢要是賺多瞭,誰還願意賺慢錢呢?其實大傢都走的路才是一條最艱難的路,而企業如果在自己擅長的領域裡持續深耕,那麼總有一天它會走在別人的前面。怕就怕企業迷失瞭自己,不知道自己的核心能力在哪個方面。